Буквально на прошлой неделе позвонил вероятный заказчик и сказал что им нужна система управления целями. Причем должна быть возможность ставить цели любому сотруднику, а также мониторить факт достижения целей, с промежуточными итогами. Цели могут быть как количественные (превысить план на 20% за 3й кватртал, добиться доли своевременного закрытия задач в 90%), так и качественные (жениться, получить статус Золотого партнера и т. д.). Цель достигнута — молодец. Не достигнута — есть над чем работать.

Сегодня посмотрел видео уважаемого специалиста (говорю за себя, но уверен что я не одинок в этом мнении) по управлению (Вадим Мальчиков, ЦТК).

Там про то как из работы, сделать игру и значительно повысить эффективность организации.

Помню что уже читал или смотрел идеи на эту тему ранее, но почему то только сейчас осознал суть. Как добиться того, чтобы сотрудники не работу работали от звонка до звонка, а сообща достигали целей, без руководства на уровне тотального контроля?

Чем отличается работа от игры?

И вот тут прорисовалась в моей голове картинка, в форме такой вот сравнительной таблички:

Это ключевые отличия в ситуации, которые позволяют понять что мы имеем, работу или игру?

Если начать игру в отношении какого-либо ключевого показателя, например пусть это будет «количество успешно выполненных заказов», то это гарантирует улучшение показателя минимум на 20%. И это только в начале. Если продолжить игру, то улучшать этот показатель можно бесконечно.

Либо взять какой-то другой показатель и начать улучшать его, например «Конверсия сайта«, чтобы приток заказов с сайта стал больше.

Как сделать игру?

И вот тут стоит остановиться на том, как получить игру вместо работы? По мнению Вадима и я с ним согласен, для этого нужно 3 условия:

1. наличие цели

2. наличие возможностей

3. наличие ограничений

Давайте разберем детальней каждый пункт…

Наличие цели

Цели нужно ставить, причем не себе лично, а сотрудникам. Коллективу. Отделу. И просто обозначить цель — не достаточно. Нужно обозначить цель, согласовать и регулярно ее отслеживать. Идем мы к цели или нет?

Приведу два примера для понимания:

Пример №1. Руководитель цель видит, но держит ее в секрете от коллектива

У руководителя есть цель, он видит ключевой показатель предприятия, сам его отслеживает, видит динамики и может прогнозировать его развитие.

Но при этом коллектив работает в слепую от звонка до звонка, не понимая как их работа влияет на этот показатель.

Это управление по целям? Нет конечно.

Пример №2. Показатели регулярно отслеживаются и обсуждается план действий по достижению целей

Руководитель вместе с коллективом раз в неделю или раз в две недели или раз в месяц, проводит отчетные встречи, где ответственный предоставляет информацию по показателям. Все сотрудники видят динамику и показатель. Видят как коллектив движется к цели или от нее.

По итогам такого мини отчета, все обсуждают свои мысли и идеи. Кто то говорит — мало входящего потока заказов. Нужно увеличивать. Обсуждают идеи о том какие рекламные мероприятия и как провести. Или скажем входящий поток в порядке, но почему то большое число заказов отваливается. Почему? И тут снова идет обсуждение идей. Везде эти встречи проходят по разному, главное чтобы руководитель давал возможность высказываться тем кто делает эти цели, а не свои идеи транслировать в массы. Ну или транслировать но очень осторожно и так чтобы сотрудники решили что это их идеи.

Возможности и ограничения

Вот еще одна интересная идея. Суть ее в том, что достижение целей не возможно, если не будет возможностей и ограничений. Сложно выразить суть идеи, но попробуем это сделать через два примера:

1. В организации вообще нет ограничений. Кто что хочет тот то и делает. Захотел забыть о заказе клиента — забыл. Клиент потерян. Захотел забыть о приказе руководителя — забыл. А руководитель тоже не вспомнил. Это повторилось раз 100 и вот получаем распущенный коллектив, который работает от звонка до звонка и не понимает зачем вообще ходить на работу, сидит в социальных сетях и общается с друзьями по скайпу, регулярно забывая о приказах руководителя или нарушая обещания клиенту.

2. В организации внедрили WorkFlow, которое напрочь лишает сотрудника свободы действий. Сроки по договору нарушаются, но у сотрудника всегда есть ответ на это типа «дак это у Иванова задача провисела долго, он ее не выполнил», а Иванов говорит «так я это, я болел ну или в коммандировке был». Вроде бы все молодцы. Никто не виноват, а результативность в жопе. Это ситуация когда в организации возникает перебор с ограничениями.

Пункт 2 возникает часто в тех компаниях, которые еще не научились работать по целям, но решили внедрить модный и электронный документооборот с WorkFlow, потому что умные консультанты показали интересные BPMN схемы и высшее руководство было сражено красотой идеи.

Потому тут рекомендация одна:

1. не надо вводить ограничение без необходимости в соответствии с идеей лезвия Оккамы

2. если заказы нарушаются, нужно ввести учет заказов

3. если результативность вызывает вопросы, нужно ввести учет результатов

4. если история работы с заказами клиентов вызывает проблемы, вводим регистрацию истории работы по заказам

5. и только если схема работы вызывает проблемы, вводим WorkFlow

Тут нужно отметить что мой опыт говорит о том что п.5 возникает крайне редко и только в ооочень больших организациях и в ооочень сложных процессах, но такие ситуации крайне редки. 99% проблем средних организаций численностью до 1000 сотрудников решается за счет первых 4-х пунктов.

Резюме

Наверное ключевым здесь является сам факт наличия постановки целей и мониторинга целей коллективом. Это ключевой фактор. Его можно получить и в ручном режиме работы, просто на это уйдет больше времени. А можно сделать информационную систему, которая будет с минимальными затратами предоставлять информацию для мониторинга целей. Можно назвать это умным термином KPI.

Ну и коли мы тут работаем с CasePress и с идеологией ACM, то нужно сказать что этот продукт и эта идеология как раз и ставит во главу угла возможность собрать данные для мониторинга показателей и понимания текущей ситуации и целей. Идем мы к целям или нет? Что нужно для того чтобы достичь поставленных целей? Это ключевой вопрос. Печально то что большая часть информационных систем создается для чего угодно, но только не для этого. Кто то внедряет 1С чтобы счета печатать и налоги сдавать, кто то внедряет электронный документооборот чтобы смотреть как документики бегают по кубикам и стрелочкам WorkFlow, и все это полная глупость, если важнейшее условие не выполнено — нет информации о показателях и их соответствия целям.

А дальше вводится идея возможностей и ограничений, которая в CasePress выглядит очень просто:

  1. порядок действий описывается в подсистеме моделирования процессов
  2. дополнительные подсказки и инструкции описываются в базе знаний
  3. для контроля результатов вводится чек лист
  4. но при этом система не добавляет ограничений по порядку действий и лишней схематизации без необходимости.

Все это позволяет мотивировать сотрудников на достижение целей, сплоченную работу, без лишних ограничений, с максимальными возможностями, но в рамках требований по бизнес-процессам.