Страховая компания, оформляя полис, допустила ошибку в моих документах. Обнаружив ее, сотрудница пересчитала сумму и потребовала доплату в 10 тысяч. Если бы это произошло два-три года назад, я бы убеждал, волновался. Или просто заплатил. Сейчас же задал спокойно всего два вопроса, и полис мне оформили с новыми данными по прежней цене. Что помогло мне?

Моё хобби

Меня зовут Александр Садовский и последние пятнадцать лет я работаю менеджером и руководителем. Вначале всё было хорошо. Навыков управления проектами, экспертных знаний и здравого смысла хватало, чтобы решать все вопросы. Но в какой-то момент, когда я уже работал в Яндексе, с ростом масштаба задач и числа сотрудников я начал всё чаще сталкиваться с ситуациями, к которым непонятно было как подступиться. Постепенно я осознал, что мне не хватало именно управленческого опыта — принятия сложных решений, управления коллективом, разруливания конфликтных ситуаций. Я начал много читать, обучаться и вскоре открыл для себя новую тему — управленческие поединки.

Картина мира других людей полна неожиданностей

Сделать первый шаг за стол переговоров было трудно. Это стресс. А когда были зрители, поединки приобретали особый накал. Но я справился и уже через полгода стал участвовать в турнирах, а вскоре и побеждать. Например, в 2011 и 2013 году становился победителем Московского открытого турнира по быстрой управленческой борьбе, в 2012 и 2013 завоевывал Осенний кубок Москвы в классической управленческой борьбе.

И чем больше я погружался в это хобби, чем более тонкие нюансы ситуаций и управленческих ходов учился видеть, тем важнее мне казалось поделиться этим. И я нашел время, благо, есть повод.

Кому и почему

Навык успешного разрешения сложных и конфликтных ситуаций полезен и в работе, и в быту. Если вы общаетесь с продавцами и чиновниками, наверняка у вас бывали трения, а то и настоящие поединки. То колбасу не хотят резать, то штраф норовят несправедливо выписать. Бывают щекотливые ситуации с друзьями и родственниками. Но больше всего таких ситуаций встречается в менеджерской практике.

Сотрудничать здорово. Но конфликты и борьба встречаются и в сотрудничестве. Почему? Цели и способы их достижения каждый понимает по-своему. Ресурсы одни на всех. Конфликты, поверьте, неизбежны, важно другое. Они бывают конструктивными, когда помогают лучше решить задачу, а бывают разрушительными — например, когда спорщики переходят на личности. Умение бороться за результат, а не против человека позволяет находить сбалансированные решения и сохранять отношения.

Как вы догадались, умению вести поединки можно научиться. Научиться достигать результат и оставаться положительным героем. Технология Владимира Тарасова «Управленческий поединок» позволяет оценить, кто из двух игроков лучше разрешил конфликтную ситуацию. И объяснить, чьи решения перспективней, чья форма переговоров успешней и почему.

Технология

Что представляет из себя эта технология? Есть большая база конфликтных ситуаций из жизни менеджеров и руководителей, собственников и просто бытовых. Как правило, в них три-пять заинтересованных сторон. Есть два игрока. У каждого по пять минут на то, чтобы разрешить ситуацию и договориться. Для этого можно выбрать любую пару ролей, одну для себя, другую для оппонента. Результат оценивают девять судей, которые представляют три коллегии.

Первая — «нанимающиеся на работу». Образ, который дается судьям: «Представьте, что вы прошли собеседование в два очень похожих подразделения компании, получили два идентичных предложения о работе. Только руководители разные. И вот вам повезло: вы увидели, как они в течение 10 минут разрешают конфликтную ситуацию. К кому бы вы хотели наняться?» И дальше каждый взвешивает. Этот руководитель более жесткий, но за ним как за каменной стеной. Готов брать ответственность на себя. А другой торгуется за каждую копейку, повышения зарплаты не допросишься. И говорит надменно — не хочется, чтобы тебя так отчитывали. Критериев десятки, как в жизни.
Вторая коллегия — «направляющие на переговоры». Образ схожий, вам нужно провести крайне важные переговоры, но вы на них не можете поехать, и надо послать кого-то вместо себя. Первого или второго?
Третья коллегия — «доверяющие собственность». Если вам надо надолго уехать и доверить свой бизнес (подразделение) кому-то, кто это будет из игроков? Кто лучше сохранит? Кто приумножит? Кто не обманет? Есть простой способ представить себя на месте судей этой коллегии. Вообразите, что доверяете ключи от своей квартиры кому-то, кто будет несколько лет подыскивать арендаторов, брать для вас деньги, ремонтировать в случае заливов или других стихийных проблем, улаживать споры с соседями. Кому вы доверите ключи, первому или второму игроку?
Три коллегии отражают три вектора управленческих решений. Насколько хорош игрок для людей — как руководитель, коллега; насколько успешно он держит цель, сохраняя контроль и управление; насколько защищает интересы бизнеса и собственников.

Казалось бы, простое решение — три коллегии судей. Но именно эта триада позволяет выявлять тех, кто не просто эффективен, но и стремится быть положительным героем. Иногда можно столкнуться со стереотипом, что «поединки», «борьба» — это что-то из серии «задавить, растоптать, категорически настоять на своём». К счастью, чтобы добиться долгосрочного успеха в жизни и поединках, надо действовать по-другому. И легко понять, почему. Вы бы нанялись на работу к руководителю, который стремится людей растоптать? Я — нет. Вы бы направили на переговоры такого человека? С долгосрочным партнером точно нет, на разовые — под большим вопросом, ведь репутация может пострадать. Вы бы доверили собственность тому, с кем сложно договориться? Нет, управление превратилось бы в постоянные споры и отжимания собственности. Конечно, есть этап взросления, когда новички думают, что чем громче и категоричней, тем лучше. Обычно это довольно быстро проходит. Чем качественней управление с обеих сторон, тем меньше борьбы.

Кроме оценочной составляющей в технологии есть обучающая. Судьи дают развернутый комментарий, почему они вынесли такое решение, чем решения первого игрока за столом отличались от решений второго. Это позволяет посмотреть на себя со стороны, понять, какие навыки нужно подтягивать и в следующий раз осознанно думать о проблемных точках. Судьи не знают ваши успехи в работе или учебе. Они видят и слышат только то, что происходит во время поединка. Они не заинтересованы ни в успехе, ни в поражении конкретного игрока. Комментарии от опытных, но беспристрастных судей позволяют многое понять про себя.
В каком-то смысле девять судей являются и срезом общества. С каждым годом медленно, но неуклонно меняется среда, меняется и социально желательный образ руководителя. Если в девяностые были важны напористость, цепкость, сейчас на первый план выходит умение системно мыслить, брать на себя ответственность, строить долгосрочные отношения. Гораздо эффективней получать такую обратную связь во время тренировок, опробовать новые менеджерские идеи в учебном формате, чем сразу на живых людях и работающем бизнесе.

Переговорные техники в поединке можно использовать любые, ограничений нет. Именно поэтому я считаю, что «управленческий поединок» это не технология переговоров, а технология обратной связи — о качестве управленческих решений и переговорных навыков. Переговоры — это только форма, которая позволяет создать сопротивление среды для решений («кирпич не дает сдачи»). Одно дело разработать и презентовать теорию о том, что будет справедливо, если сотрудникам уменьшить зарплату, а прибыль компании станет больше. И совсем другое заявить игроку, играющему роль сотрудника, что именно ему уменьшат зарплату. Убедить его в том, что это справедливо, законно и целесообразно будет намного сложнее.

Чем искусней решения, тем с большей вероятностью игрок сможет и в жизни достичь результата; быстрее и с меньшими затратами сил своих и окружающих.
И дело вовсе не в магических приемах борьбы. Они существуют, но многие приемы относятся к форме, а не сути. Чем опытней игроки, тем меньшую роль играет видимость, образ, и тем больше соперники стараются понять, что стоит за словами. Простые техники и уж тем более манипуляции просто перестают работать. Остаются стратегия и качество решений. Опытный переговорщик автоматически отвергает варианты, которые неприемлемы для другой стороны, асимметричны по выгоде. Потому что ни один сильный оппонент не согласится с заведомо ущемляющим его вариантом. В результате переговоры проходят в разы быстрее.

Конечно, на практике технология богаче, больше деталей. Есть секунданты и арбитр. Можно сыграть несколько раундов, передавая ход с помощью шахматных часов и меняя роли. Можно брать паузы и заявлять протесты. Есть несколько форматов поединков — классический, описанный выше, экспресс, парные и командные.

Искусство и технология

Мой хороший знакомый, профессионал управленческих поединков, как-то заглянул в продуктовый отдел универмага «Москва». Надо сказать, что первый этаж универмага — ярмарка тщеславия, там и дорогие вина, и ювелирный отдел, и чего только нет. Поэтому когда Михаил протянул пятитысячную купюру, он был полон уверенности, что у кассира будет сдача, а если даже нет, разменять купюру несложно. В ответ на его улыбку кассир громко рявкнула:
— Где я вам сдачу найду?!
Михаил, чувствуя свою правоту, улыбаясь, молча смотрел на кассира. Она продолжила, довольно резко:
— Вы что не видите, что сдачи нет?
Пауза продолжалась. Кассир выдвинула ящик и выпалила с укором:
— Вы видите, что нечем сдачу давать?
Михаил молчал. И улыбался. Очередь уже поняла, что происходит что-то необычное и с интересом стала наблюдать за происходящим. Тон кассира стал немного мягче:
— За целый день набегаешься…
Михаил молчал. Очередь тоже замерла, всё происходило в полной тишине. Кассир уже примирительно начала:
— Вы же понимаете, что я не от хорошей жизни так.
Долгая пауза продолжалась. Михаил с улыбкой смотрел на кассира. Она приподняла пластмассовый лист в выдвинутой кассе и там нашлись тысячные купюры. Она отсчитала сдачу и вежливо сказала:
— Вы меня извините, пожалуйста.
— Да ладно! — впервые произнес что-то Михаил.

Были ли здесь использованы приемы борьбы? Конечно. «Энергетическая пауза». Как фон —социальное давление очереди на кассира (и Михаила тоже), чувство внутренней правоты во взгляде и поведении. Но можно ли описать все ситуации, когда и как надо применять этот прием? Опыт показывает, что контекст влияет очень сильно. И тот же прием в исполнении другого человека, в другой ситуации может не сработать. Поэтому управленческая борьба это не только технология, но и искусство, творчество, со всеми его радостями и огорчениями.

Но технология — это не только приемы. Она дает структуру, вводит терминологию и описывает, как люди взаимодействуют, за что они борются. И уже научившись отличать деловую борьбу от позиционной, этику мира от этики войны, видеть роли, безо всяких приемов вы можете заметно улучшить свои управленческие результаты.

Но настоящими асами становятся те, кто сосредотачивается на понимании других людей. Еще Генри Форд говорил: «Если есть секрет успеха, то он заключается в умении понять точку зрения другого человека и посмотреть его глазами». Не случайно именно термин «картина мира» является одним из центральных в управленческой борьбе. Не поняв картину мира другого человека, бессмысленно улучшать технику переговоров.

Ситуации

Ситуации бывают разные. Из бизнеса — взаимодействие между компаниями. Из корпоративной среды — всё действие происходит внутри компании. Бытовые — с друзьями, чиновниками, продавцами. Семейные…

Приведу несколько примеров.

  1. В компании, занимающейся продажей медицинских товаров и оборудования, в отделе продаж высокий процент от продаж. Отдел успешен, продажи компании за 5 лет сильно выросли, но рос и рынок. В результате зарплаты стали сильно выше среднерыночных. Директор хочет их снизить до рынка. Менеджер по продажам готов уволиться в этом случае. Начальник отдела продаж против — хочет сохранить коллектив.
  2. Владелец загородного дома, пока продает его, за символическую арендную плату заселяет Арендатора. Наконец Владельцу удается найти Покупателя, которого устраивает цена и нравится дом. После проверки документов покупатель передает аванс. Подходит срок заключения договора, однако Покупатель просит значительно снизить цену: он поговорил с Арендатором, который не лучшим образом отозвался об условиях жизни в данном доме и указал на то, что в округе немало предложений дешевле.
  3. Торговый агент получил деньги от клиента, но до компании не донес. Вместе с приказом об увольнении подготовлен и второй приказ: взыскать украденную сумму со всех работников компании пропорционально величине заработной платы. Со всех, включая и директора. Начальник отдела продаж протестует и требует вернуть ему деньги, поскольку не считает себя виновным. Более того, он считает, что увольнять агента не надо, а надо заставить его отработать украденное. Агент не вступает ни в какие переговоры. С ним остался последний разговор на предмет оформления документов об увольнении.

Экспресс-поединки (их еще называют «быстрая управленческая борьба») по сюжету проще, в них обычно две роли, но зато требуют немедленной реакции, здесь и сейчас. Несколько примеров.

  1. Между двумя опытными и ценными для компании сотрудниками произошел серьезный конфликт на глазах у начальника отдела. После чего один из сотрудников подошел к начальнику отдела и заявил: «Выбирайте: либо я, либо он, с ним я больше работать не буду!»
  2. Посетитель кафе является частым клиентом заведения на протяжении длительного срока. Всегда получал хорошее качество обслуживания и соответственно оставлял неплохие чаевые. В очередной раз посещая заведение, которое оказалось гораздо более заполненным, чем обычно, посетитель столкнулся с тем, что люди пришедшие после него уже получили заказ, а ему пока даже меню не принесли. Указав на это официанту, посетитель получает ответ: «Подождите еще немножко, вы же у нас любимый клиент!»
  3. Десять часов вечера. Фирма готовится к завтрашней престижной презентации. Директор имеет намерение трудиться допоздна со всеми, чтобы морально воодушевить коллектив – двигает столы, стулья, комплектует материалы. Появляется жена с твердым намерением увести директора домой. Она обращается к мужу при подчиненных со словами: «Ты устал, смотри, потный весь. Сейчас же одевайся, здесь есть, кому работать!»

Автор технологии

Владимир Константинович Тарасов — основатель «Таллинской школы менеджеров», первой школы бизнеса в СССР (с 1984). Это удивительный человек, который вызывает у меня глубочайшее уважение — как сделанным, так и своими взглядами на жизнь, своими ценностями. Я считаю его своим учителем. Тарасова иногда ошибочно называют только бизнес-тренером. Он себя именует социальным технологом. И действительно, по мере чтения его книг и посещения семинаров возникает все более глубокое понимание «как это работает» — почему люди ведут себя так, а не иначе; как научиться хорошо управлять.
Но самым ценным для меня в его взглядах стала философия управления. Удивительно. Ведь у Тарасова много практических ответов, приёмов, но именно философия позволяет соединить все эти части в логичное и ясное целое. Её неотъемлемой частью является этика, которую — редчайший случай! — удается сочетать с результативностью методов.

Если у вас появилось желание познакомиться с мыслями Тарасова, я бы рекомендовал начать с книги «Русские уроки японских коанов». В ней 15 коротких коанов, в которых — как на фотографии — виден небольшой эпизод жизни. Автор начинает разглядывать каждый из них и постепенно становится видно, как из незначительных деталей рождается глубокое понимание происходящего. Проводя параллели с какими-то другими ситуациями, Владимир Константинович незаметно дает уроки. Но главное, что понимаешь после прочтения этой книги, как мало мы видим в управленческих и жизненных ситуациях, и появляется желание учиться этому. Даже если это займет годы.
Потом можно познакомиться с философской «Технология жизни: книга для героев» и практической «Искусство управленческой борьбы». Прослушать вживую или в аудиозаписи семинары «Персональное управленческое искусство» и «Восемь ступеней управленческого искусства». Присоединиться к онлайн-школе Владимира Тарасова. После этого мои рекомендации будут уже не нужны, вы сами определите, что еще нужно прочесть и узнать.

Спорт

Кроме обучающей и оценочной части технологии (которая может использоваться рекрутерами для отбора персонала) есть еще одна. Это соревновательная сторона.
С 2001 года существует Федерация управленческой борьбы, которая проводит соревнования, определяет квалификацию судей, игроков и арбитров.

Дух управленческих поединков как спорта можно сравнить с турнирами «Брейн-ринга». Чтобы быть в «управленческой форме», многие менеджеры и руководители регулярно тренируются. Клубы и сообщества управленцев есть во многих городах России, в Украине, Беларуси, Молдове. Проводятся открытые Кубки городов, турниры по быстрой управленческой борьбе, неформальные Кубки Чемпионов — где участвуют только те, кто побеждал в открытых турнирах, и венец игр — Чемпионат России — всё, что полагается для интеллектуального спорта в наличии.

Что дают поединки

Что дают регулярные тренировки?

Навыки управления и переговоров. Умение глубоко видеть ситуацию и принимать взвешенные решения, навыки убеждать и слышать другого, стоять под давлением и не поддаваться эмоциям.

Своевременную обратную связь. Меняется жизнь, ваши задачи и окружение — а с ними меняются и типы конфликтов; вы сами растёте и развиваетесь, а значит, на смену старым ошибкам приходят новые. Почему на этот раз собственники сочли ваше решение неудачным? Почему к вам никто не захотел наняться на работу? Как получилось, что у вас перехватили управление? Каждый поединок дает развёрнутый ответ на эти вопросы здесь и сейчас.

Сохранение отношений. На уровне ощущений начинаете понимать, почему надо давать дорогу к жизни и сохранять лицо оппонентам, даже когда они неправы. Почему надо оценивать поступки, а не личность. Начинаете ощущать, как уважение к оппоненту помогает выстроить продуктивный разговор и добиться результата.

Экономию времени на переговоры. Об этом говорят все опытные игроки. Часы сжимаются в десятки минут, то, что раньше занимало десятки минут — решается за считанные минуты. Четкая цель, видение интересов не только своих, но и партнера, отсутствие лишней борьбы — все это помогает сжать время. У меня резко выросло количество неотправленных и ненаписанных писем — я начал гораздо раньше понимать, что нужную цель письмом не достичь.

Экономию сил и эмоций. Если вопрос можно решить спокойно, зачем бороться? Мастера избегают ненужной борьбы.

Расширение кругозора. Вы начинаете понимать, в чем интересы финансового директора, а в чем менеджера по продажам. Узнаете разницу между разными видами бизнеса, разными форматами партнерства.

Приятный бонус — управленческие поединки знакомят с людьми, которые хотят развиваться, стремятся к большему, у которых горят глаза. Это просто здорово.

 

По материалам http://habrahabr.ru/company/yandex/blog/219013/