The Pacific Ocean

В книге «Монстр перемен» особое внимание уделяется этапу «Проверка на прочность». По мнению автора книги, этот этап наступает как раз тогда, когда вроде бы вся работа по проекту сделана.

Пренебрежение этим этапом или желание сэкономить на нем или трусость ступить на него, зачастую приводит к тому, что проект внедрения считается успешно закрытым, но все достижения очень скоро растворяются в недрах организации.

Причем эта особенность есть даже в очень малых проектах, типа «Создание базы знаний для контакт-центра». Что уж говорить о проектах типа «Внедрение бюджетирования на 1С УПП 8» или «Внедрение новой системы мотивации персонала» или «Создание системы управления проектами».

Давайте разберем примеры, чтобы лучше понимать суть этой темы.

Примеры

Создание базы знаний для контакт центра

Проект был инициирован в начале осени прошлого года. Очень бодро начали, очень быстро получили веб-приложение для наполнения, да еще и похожее по дизайну аналогичного решения сделанного студией А. Лебедева для банка Русский стандарт. На этапе наполнения энтузиазм заметно погас, но еженедельные совещания и контрольные точки позволили дотянуть этот этап до закрытия.

Вроде бы, что еще нужно для закрытия проекта? И я уже был готов нажать кнопку «Закрыть». Но остановился. Решил добавить в контрольный список пункт под названием «Анализ посещаемости базы знаний и оценка результатов».

Вот этот пункт очень скоро показал что никаких результатов нет. При всей внешней красоте результата, кнопочках и прочих бантиках, огромном количестве потраченного времени команды — этот инструмент не полетел. Статистика посещаемости чуть чуть попрыгав — умерла.

Несколько встреч показали формальное желание довести проект до результата, но по глазам читалось совсем другое.

Возможные причины:

1. нарушение ожиданий, пользователи ждали что новый инструмент станет идеальным, а в нем были минусы, относительного старых методов работы

2. усталость, необходимость делать шаги дополнительно к текущей деятельности — не слабо выматывает и требует существенных усилий воли

Какую тактику выбрать в этой ситуации?

1. ломать людей, манипулировать, стимулировать — в этот раз эту тактику отставили в сторонку

2. чуть чуть взять паузу, чтобы народ остыл, чтобы еще чуть чуть помучился со старым инструментом, побольше осмыслил преимущества нового. Эту тактику мне как то повезло перенять у одного главы муниципального образования, в администрации которого внедряли сложную систему.

Тактика №2 оказалась результативна. Прошло несколько месяцев, и при встрече затронул вопрос о намерении продолжить проект. Надо ли говорить что уже остывшие и отдохнувшие участники проекта сказали «а давайте!». Проект поднялся с новыми силами.

Оказалось что прошлое наполнение — уже устарело, его быстро обновили и рапортовали «Готово!».

Информатизация процедуры обработки входящей корреспонденции

Одна из самых популярных процедур в проектах электронного документооборота. Позволяет снизить затраты на работу с входящей документаций, ускорить ее прохождение, снизить бумажные проблемы, повысить исполняемость документов в срок, упрощает поиск документов. Это типичные проблемы больших организаций.

Проект проходил стандартно, обычные трудовые будни внедренцев, обучение, замечания, отработка возражений, продавливание и манипуляции с волной сопротивления.

Проект закрыт. Все счастливы. Внедренцы — потому что акты подписаны и счета отданы на оплату. Сотрудники — потому что наконец-то закончился этот ад!

Прихожу. Вижу: народ работает по старому и по новому — параллельно. Двойные затраты. Ожидаемые цели — не достигнуты. Была достигнута лишь одна цель: «внедрен электронный документооборот». То что это никак не улучшило показатели и люди начали делать двойную работу — закрыли глаза.

Затем смотрел статистику по работе с документами в электронном виде, пока были внедренцы — статистика росла, внедренцы уехали, статистики упали.

Никто не заложил в проект этап «Проверка на прочность». Почему? Потому что страшно и долго.

Пришлось потратить еще пол года, чтобы определить причины двойного документооборота, повторно обучать людей, писать инструкции, стимулировать и мотивировать сопротивляющихся, но уже через пол года статистики поднялись в 10 раз от тех что достались в наследство. После чего уже не опускались, т.к. система заработала.

 

В общем для тех кому эта тема знакома, и кто еще не читал книгу «Монстр перемен» — настоятельно рекомендую ее прочитать.