— Как внедрить изменение в организации?

— Также как дикобразы занимаются любовью… Ооочень осторожно…

— Э. Голдратт

Наверное один из главных вопросов, который возникает при обсуждении крупных изменений в организации, например внедрение CRM-системы, ERP или BPM, это стоимость внедрения.

Проработав на этом рынке порядка 7 лет, пришел к выводу что по большому счету существует 3 наиболее популярных подхода: Марш-броски, Подписка и Проект.

Проекты

Как не странно, но самый популярный это Проект, он же самый дорогой и он же самый рискованный. Чаще всего инициатива заканчивается крахом именно из-за выбора проектного метода. Причина в сложности ИТ и слабой предсказуемости поведения сотрудников. Два этих фактор сводят на нет все попытки укротить неопределенность и спланировать проект.

Проектный метод хорошо применять в крупных системах, на десятки и сотни млн.рублей. Там подушки хорошие и уровень игроков такой, что они привыкли к колоссальным потерям и их толстокожесть хорошо выдерживает связанные с этим риски. Это относится как к Заказчикам, так и к Исполнителям на этом рынке.

Главная особенность то что проект сложно изменить. Он запланирован, там сроки и требования. Их пересогласование становится крайне тяжелым и долгим удовольствием. Но инерционность в этой категории как раз подходит крупным организациям. Там все решается медленно. И потому резкие движения могут навредить.

Марш-броски

Как быть малым и средним организациям? Тут лучше подходят техники типа SCRUM, которые относятся к семейству гибких методик разработки ПО (Agile). Они позволяют убирать подушки, переваривать изменения малыми порциями, тем самым снижать стоимость и риски.

Типа SCRUM — это не оговорка. Полноценный SCRUM внедрить между 2-мя малыми организациями сложно, но можно его чуть чуть видоизменить.

Такую методику мы называем «Марш-броски«. Она позволяет держать фокус на цели, но реализацию делать прогнозируемыми и планируемыми марш-бросками, все время сверяясь с тем что нужно и что получается. Тем самым имея возможность быстро перестроиться или переориентироваться, если того требует ситуация. А требования в средних организациях меняются очень часто. Это же средние организации, у них нет инерции крупных, у них сегодня одно на уме, завтра другое. Или думали так, а начали делать и тут появилась идея лучше. И что? В проекте приходится забывать про идеи, т.к. каждая идея требует пересогласования всего проекта, а в марш-бросках нет таких проблем. Пока делаем текущий марш-бросок неделю или две, новую идею включаем в следующий марш-бросок.

Дополнительным плюсом является то что примерно можно планировать ежемесячный бюджет, что опять же удобней для малого бизнеса, который не готов оперировать крупными инвестициями и быстро находить крупные суммы денег для вливания в проекты. Да и правильное управление проектами это та еще каша, а без правильного управления проектами теряются все их преимущества.

Минус в том, что конечную стоимость никто не назовет. А кто назовет — тот обманет. Как можно назвать конечную стоимость того, что не известно? Да, можно оперировать какими-то вилками, также как и в реальных марш-бросках. Мы можем понимать что доберемся до цели где то через 3-5 дней, в зависимости от погодных условий и точности выданной карты. Но если погода будет не айс, а карта не такая точная?

Вот и здесь, мы можем лишь говорить что к цели мы доберемся через 3-5 месяцев. И многое будет зависеть от погоды, а также от выданной карты.

Под погодой тут понимается общее настроение сотрудников и готовность организации к изменениям, отпуска и больничные, а также прочие интересные события.

А картой будет являться то, как мы наметили себе цель. Например мы решили внедрять ERP, улучшать производство, но в середине проекта понимаем что у нас беда с продвижением и продажи на низком уровне. Какой смысл в ERP? Нужно переориентироваться и задуматься о CRM и о маркетинге, усиливать продвижение и продажи. Такие вот маневры могут очень сильно удлинять путь к цели. И как это не странно, они возникают достаточно часто. И только глупец будет дальше тратится в улучшение производства, если у него беда с продажами.

Но есть тут плюс, который перевешивает все остальные минусы. Это стоимость. Цена марш-бросков существенно, иногда в 2-3 раза ниже чем проект, потому-что тут нет подушек, тут не нужно закладывать такие риски.

И как не странно, сроки тут также в 2-3 раза меньше получаются, хоть они и не известны изначально 🙂 Как правило за счет гибкости и возможности перестроиться и подстроиться под ситуацию, а не продавливать требования, которые были ошибочно заложены в проект на этапе подготовки. А кто встречался с проектами разработки и внедрения ПО знает как часто описанные требования, на практике оказываются далеки от реальности.

Подписка

Есть и 3-й вариант ценообразования. Это подписка. Тут есть абонементы, как правило ежемесячные. Требования вообще не фиксируются, а обсуждаются в ходе еженедельной работы, и в режиме переписки.

Зачем и где нужна эта схема? Она нужна в том случае, если сложно составить список конкретных требований или нужно обеспечить запуск изменения там где нет человека, который сможет уделить этому изменения должное внимание.

И эта схема либо определяется сразу, либо определяется в ходе безуспешной попытки запустить две предыдущие.

Если в организации нет человека, который достаточно компетентен в вопросе построения таких систем или у него нет достаточного времени чтобы контролировать и толкать это изменение, то такую движущую силу нужно взять на стороне. Этот человек будет ходить и толкать всех участников таким образом, чтобы изменение двигалось.

А по ходу раскачивания, будут выясняться требования и прорабатываться. Обсуждаться в режиме диалога. И реализовываться.

По сути эта схема похожа на классического работника. Вот есть сотрудник, он получает условно постоянную оплату труда, и решает поставленные задачи, еженедельно отчитываясь и результатах, и добивается этих результатов.

Итого

Ну и на последок, давайте подобьем итоги. Эти 3 схемы имеют плюсы и минусы. Безусловно. Но каждая из них подходит под определенные ситуации:

1. Проект — для крупных организаций, где можно позволить себе раздуть бюджет подушками на риски, и инертность всей системы позволяет смириться с тем что требования нельзя будет изменить или можно, но очень сложно. Плюсом является то что есть точные сроки и бюджет, а минусом то что бюджет раздут подушками, а сроки не позволяют менять требования, даже если выясняется что требования ошибочны. К слову говоря по этой же причине подобные проекты часто проваливаются. Потому крайне высокий риск провал изменения также можно приписать сюда.

2. Марш-броски — там где хочется сэкономить и получить результат при минимальных затратах и сроках, и есть человек, который будет координировать марш-броски и тратить время на их подготовку и проведение. Другими словами двигатель изменения будет внутри организации. Из плюсов это точность изменений, скорость, гибкость и экономичность. Из минусов — нужно найти в организации человека, у которого будет время на координацию изменений. А это не простая роль, которая требует ощутимых затрат времени.

3. Подписка — там где хочется получить преимущества марш-бросков, но нет человека, который будет двигать изменения внутри организации. Двигатель должен быть на стороне. Из плюсов это простота запуска и возможность запустить систему даже при существенных сопротивлениях. Из минусов это необходимость поиска человека на стороне, которому можно доверять, т.к. требования никак не прописаны и велик риск того, что можно разочароваться в результате.