Часто вижу переоценку KPI как средства управления всем, чем только можно.

На самом деле это лишь половина правды. Далеко не всеми продуктами или результатами, можно управлять через процессы по KPI напрямую.

Например управлять заказами и проектами можно по KPI. Скажем сколько заказов было? Или доля проектов выполненных в срок. Эти продукты легко управляются по KPI прямым образом. И можно мотивировать на рост этих KPI. Все хорошо.

А как быть с такими пордуктами как например «чистый офис» или «чистые улицы» или «бухгалтерский учет» или даже «ПО 1С Бухгалтерия».

Эти продукты относятся к услугам ситуационного типа. Когда вы платите за ситуацию и условия.

Улицы должны быть чистыми. Бухгалтерский учет должен быть в порядке. 1С Бухгалтерия должна работать. На строительной площадке должно быть все хорошо.

Как измерить эти продукты по KPI?

Количество уборок улицы? Ну так например убрали их в этом месяце 54 раза, и грязно, а в прошлом убрали 27 раз и было чисто. Не отражает такой KPI суть результата.

Или бухгалтерский учет как измерить? Количеством операций? Не от бухгалтера это зависит.

Или 1С Бухгалтерию как измерить? Количеством обращений за технической поддержкой? Ну так если их много, то это же плохо. Это значит что система плохо настроена, в идеале хорошая система не должна вызывать вопросов.

Все эти типы продуктов я называю «ситуационными» или «продукты ситуации».

Управление ими лучше всего делать по отклонениями.

Изначально задается список нормативов. Что считать хорошим продуктом? Как должен выглядеть офис? Как должны выглядеть улицы? Как должна работать 1С Бухгалтерия? В каком состоянии должна находиться строительная площадка на которой возводится новый жилой дом?

А затем фиксировать отклонения.

Если говорить об ИТ-услугах, к которым безусловно относится 1С Бухгалтерия, то там это уже давно придумано. И называется Инцидент. Идет фиксация инцидентов и время их устранения. Много инцидентов — на самом деле это плохо и причина для того чтобы задать вопрос ответственному за продукт 1С.

Тоже самое с улицами или офисом. Фиксируем отклонения. Нашли пыль — зафиксировали. Грязно — записали. Лампочка перегорела — записали. Штукатурка отпала — записали.

Тоже самое с бухгалтерией. Получили штраф за ведение учета — записали.

Строительная площадка — приехали, проверили по чек-листу, увидели бардак на складе — записали. Увидели оголенные провада — записали. Там это так и называется — технадзор.

А далее смотрим сколько было отклонений в прошлом периоде и в этом. Устранены отклонения или нет? Приняты какие-то меры чтобы исключить эти отклонения в будущем или нет? Можем судить о том как идут дела.

 

Если так сделать, то 1С-программист в следующий раз будет думать, а не проще ли пару инструкций написать для бухгалтеров, чтобы не возникало лишних ошибок?

Главный бухгалтер будет думать как улучшить учет, чтобы не было притензий от налоговых органов.

Ответственный за офис или улицу подумает как оградки поставить или объявления повешать, коврики постелить, чтобы ноги вытерать. Какое покрытие выбрать для пола или стен? Что сделать, чтобы было чисто, и не надо было лишних работ.

У нас этот процесс называется Желтая карточка. Уже затрагивали эту тему ранее в блоге. Суть желтых карточек — это фиксация отклонений в целом по компании и в частности по ответственным. Мы понимаем кто и сколько желтых карточек получил в прошлом периоде и в этом. У кого все хорошо, а кто постоянно допускает отклонения? Порядка прибавляется, или наоборот число отклонений ростет?

Ну и конечно же, редко какой продукт управляется только по KPI, или только по отклонениям.

Зачастую бывает смешанная схема. Например 1С Бухгалтерию можно измерять по числу новых и добавленных функций за период как KPI, и по числу инцидентов — как отклонения.

Ну и конечно же число отклонений это тоже KPI. Только негативный. Чем меньше числа в этом показателе, тем лучше ситуация.