Задумывались ли вы хоть раз над тем, какой ценный конечный продукт производит ваша компания? А какой ценный конечный продукт у вас лично как у руководителя компании? Изо дня в день мы производим товары, оказываем услуги, руководим компаниями и отдаем распоряжения, но редко видим конечный продукт своей деятельности. И тем более ценный конечный продукт. Например, если вы музыкант и организовываете концерты, то вашим ценным конечным продуктом будет вовсе не красивая музыка (это просто ваша работа), а люди, получившие приятные эмоции от вашего концерта. Иными словами, если торгующая компания произвела акт продажи, это вовсе не означает, что она произвела свой ценный конечный продукт.

На самом деле, от того, производит ли компания ценный конечный продукт, зависит ее успешность на рынке и показатели роста. Чтобы понять, в чем отличие производства ценного конечного продукта от просто работы, достаточно вспомнить типичные ситуации для большинства компаний, когда работа в офисе кипит, все заняты делом, а показатели роста в конце отчетного периода все равно далеки от ожидаемых. Или другой вариант – компания интенсивно растет, усложняются функции и расширяется штат, что, по идее, должно повышать эффективность работы, а получается все наоборот: продуктивность каждого сотрудника уменьшается пропорционально росту их количества.

Исходя из многолетнего опыта работы консультантом, я неоднократно убеждался в том, что низкая эффективность связана именно с отсутствием ориентации на конечный результат как отдельных сотрудников, так и компании в целом. Для устранения данных проблем мы уже много лет используем административную технологию, которая базируется на 7 основных функциях, внедрении системы статистики и заботе о ценных конечных продуктах компании и персонала.

Семь универсальных функций

Чтобы произвести ценный конечный продукт, прежде всего, необходимо знать, что именно мы должны получить в результате своей работы и сориентировать на это всех сотрудников компании. Здесь поможет специальная организующая схема. Главное не путать ее со структурной схемой, которую многие компании все-таки имеют. Структурная схема отражает существующую в компании иерархию – кто кому подчиняется и за что отвечает. Организующая схема содержит элементы структурной, но она отталкивается от функций и ценных конечных продуктов этих функций, которые должны быть в компании, а не от отделов, существующих в данный момент.

Организующую схему составляют 7 основных функций с ценными конечными продуктами каждой из них, которые должны быть в компании. Это стратегическое планирование, управление персоналом, продвижение и продажи, финансы, производство, контроль и связи с общественностью. Данные функции универсальны и не зависят от размеров предприятия и сферы деятельности. Разумеется, есть отличия в том, как компании осуществляют продвижение, как привлекают новых клиентов. Но такие отличия касаются конкретных инструментов, а не ключевых функций.

Ценный конечный продукт стратегического планирования – это сама компания, точнее, процветающая компания. Указанная функция обычно возложена на совет директоров, владельцев бизнеса или идеи. Они владеют технологией данного бизнеса и вырабатывают стратегию развития компании. Часть функции лежит на юридическом отделе, который должен следить за легальностью деятельности предприятия.

Ценным конечным продуктом функции управления персоналом являются сотрудники, которые в свою очередь эффективно производят свой ценный конечный продукт. Конечный продукт функции продвижения – возрастающий валовой доход компании, у отдела финансов – сохраненные активы и резервы компании, отдел производства занимается непосредственно выпуском продукции компании. Отдел контроля отвечает за качество персонала, организации и продукта, который производит компания, а связи с общественностью делают ее известной и тем самым обеспечивает новых клиентов.

Каждая из этих функций делится на множество подфункций вплоть до функции каждого отдельного сотрудника. При этом ценный конечный продукт компании в целом состоит из ценных конечных продуктов всех отделов и подфункций компании.

Для того чтобы понять, как можно использовать эту организующую схему, попробуйте применить ее по отношению к себе. Проанализируйте, есть ли у вас вышеназванные функции и дают ли они ценный конечный продукт. Есть ли у вас стратегические цели, и насколько они оправданы и законны? В каком состоянии моральная сторона вашей жизни, действий и жизненной позиции (отдел управления персоналом отвечает и за мораль внутри компании)? Насколько эффективно вы используете те навыки и знания, которыми владеете (функции продвижения)? Как эффективно распоряжаетесь финансами (функция финансов)? Есть ли у вас шкала ценностей, с которой вы соизмеряете свои действия (функция контроля)? Насколько осведомлены окружающие о том, что вы умеете, на что способны и чего уже достигли (функция связей с общественностью)? Данный пример легко позволяет выявить, какие функции у вас отсутствуют, где не все в порядке и над чем надо поработать. То же можно сделать и с компанией.

Статистики

Наличие или отсутствие функций определяется наличием их ценных конечных продуктов. Как сделать так, чтобы компания, ее отделы и сотрудники производили такие продукты? Для этого необходимо просто поставить на контроль все конечные продукты, которые должны производиться в компании, что можно сделать с помощью системы статистик, позволяющей точно измерять продукт каждого отдела и человека в организации.

Да, это не всегда просто. Затруднения обычно вызывают те отделы и функции, о ценном конечном продукте которых руководитель имеет очень расплывчатое представление.

Но на самом деле измерять в точных показателях можно все – начиная со стратегии компании и заканчивая связями с общественностью.

Например, возьмем стратегию. Сейчас понятие стратегии очень сильно запутали. На самом же деле конечная цель любой стратегии – процветающая организация. Поэтому измерять стратегию можно с помощью прибыли компании. Если прибыль растет, значит, стратегия правильная, если нет – значит, неверная, учредители не выполняют свои функции и не производят ценный конечный продукт.

Интересна и функция продвижения, поскольку она состоит из двух отделов – продаж и маркетинга. Измерять ценный конечный продукт отдела продаж проще всего: это количество заключенных сделок или объем проданной продукции. Насчет же отдела маркетинга и его места в компании идет много дискуссий. Нередко маркетологов критикуют за отсутствие точных показателей, позволяющих измерять результат их деятельности, Но это не так. Основной ценный конечный продукт маркетинга – интерес покупателей к компании и ее продукту. Интерес измеряется путем ведения статистики обращений в компанию потенциальных, новых и старых клиентов. Если маркетинг компании ориентирован на новых покупателей, то ведется учет обращений новых покупателей, если на всю группу покупателей – подсчитывается общее количество обращений в компанию за какой-то период.

Или, например, как можно измерять ценный конечный продукт бухгалтера (функция финансов)? Тут есть два подхода. Первый – когда финансами компании занимается финансовый директор, а бухгалтер просто содержит дела в порядке. Тогда показателем его работы будет количество ошибок, найденных во время аудита. Второй подход – когда бухгалтер выполняет основную финансовую функцию в компании. Тогда только отчетами и их качеством его работу не измерить. У многих руководителей бухгалтер – человек, которого держат для того, чтобы не было проблем с налоговыми органами. Подобное неверно, ибо не иметь проблем с налоговой можно и другими способами. На самом деле бухгалтер – это тот, кто очень точно считает деньги. И его главным ценным продуктом является минимизация налогов. Чтобы его измерить, достаточно просто посчитать, какова доля налогов в валовом доходе компании, как она сокращается и возрастает.

Принимать решения или ждать информацию

Когда определен ценный конечный продукт, необходимо обеспечить его постоянный рост. Для этого статистики нужно не прятать в стол, а держать на видном месте, чтобы их постоянно видел и сам сотрудник, и его руководитель. Над столом каждого сотрудника вывешиваются графики, на которых ежедневно и еженедельно они должны отмечать результаты своей работы. С одной стороны, это метод контроля. С другой – инструмент самого сотрудника, который начинает видеть результаты своей работы и измерять их. Так же он имеет возможность исправить ситуацию и повысить свою продуктивность еще до того, как начальник заметит ее падение. Основная цель указанной системы заключается в том, чтобы кривые всех графиков в компании шли вверх.

В итоге система статистик, во-первых, создает неограниченные возможности для роста компании. Ведь обычно сдерживающим фактором для ее расширения является неорганизованность и страх руководителя. Как правило, в какой-то момент руководитель вынужден останавливать рост компании, потому что больше 14 часов в сутки он не может работать физически. Система статистик постоянно стимулирует сотрудников наращивать показатели продуктивности. А когда эти показатели достигают предела, сотрудник может брать в помощь ассистента, с чего начинается развитие нового подразделения. Такое расширение проходит организованно, без хаоса, естественным путем.

Во-вторых, введение системы статистик позволяет эффективно управлять компанией, поскольку руководитель может каждый день видеть, как в компании идут дела. Когда показатели падают, это можно зафиксировать не в конце месяца при подведении итогов (тогда время уже упущено), а на самой начальной стадии. Если, наоборот, статистики стали резко расти, можно сразу проанализировать причины роста, закрепить его и не допустить падения темпов.

Например, в моей практике была компания с типичными проблемами в сфере продаж. Продавцов постоянно тренировали и обучали, но значительного эффекта это не давало – итоги их деятельности всегда отражала ломаная кривая (постоянные скачки и падения). Поработав с компанией, мы обнаружили, что причина банальна – продавцы сами ежедневно не вели учет выполненной работы. Они сосредоточивались на работе с найденными клиентами, а о поиске новых вспоминали, только когда количество старых сокращалось до критического предела. Но продавец регулярно должен часть времени уделять работе со старыми клиентами, часть – поиску новых, а часть – контролю за завершением начатых проектов. Когда мы ввели в компанию систему статистик и над столом каждого продавца вывесили по три графика (каждый из них отражал показатели по вышеназванным трем направлениям), общий объем продаж начал увеличиваться без каких-либо административных мер.

Марк де Юлио

Президент компании

Vangard Management Systems